Como em todo lugar, nossa cidade e estado têm megacorporações globais, mas, também, pequenas empresas sem “grife” e de atuação geográfica restrita.
Como o que atrai atenções são modelos aplicados em grandes empresas, a maioria das notícias e análises deixa de fora o espectro das pequenas empresas, particularmente as essencialmente familiares.
Assim, gestores destas empresas menores, ao se depararem com matérias inspiradas nas grandes empresas, perguntam-se se as lições delas cabem na realidade do seu do dia a dia, ou seja, se aqueles modelos louvados pelos entendidos gerariam frutos nos solos menos fáceis dos seus pequenos negócios.
Disto, podem surgir perguntas desde “isto serve para mim?” a “vale deixar como está para ver como fica?”, dependendo do quão “vacinados” estão às armadilhas do mercado de conteúdo de negócios.
Segundo matéria da The Economist (“O que é preciso para ser um CEO na década de 2020″), mais uma daquelas seguidas de algum número ponto zero, tal como “líder 4.0” ou “demandas do CEO 5.0″, as regras de gestão precisam se adaptar à disrupção e revolução tecnológica.
Deste artigo, baseado em megaempresas globais, contudo, a empresa familiar de pequeno e médio porte pode extrair, sem receio, algumas lições.
Uma delas, é que empresas familiares precisam ampliar seus espectros de observação, pois muitas delas são altamente fechadas, concentradas nas crenças, conhecimentos e até problemas da família, com estrutura de poder, muitas vezes, quase tribal, em que um líder forte domina as discussões e supostamente sabe tudo sobre todos os temas.
A empresa familiar precisa abrir-se para vozes e conhecimentos de fora, tais como a perspectiva do cliente, concorrente, fornecedor, universidade, consultores, formadores de opinião, imprensa, cursos, palestras, visitas, pesquisas, e por aí vai.
Além disso, diante de qualquer nova tendência, deve manter calma e cautela, mesmo frente a alarmismos desenfreados. Só o que não pode imperar é cegueira e surdez ao mundo exterior.
Um último ensinamento do artigo, válido às pequenas empresas, tem a ver com sucessão e transição, ambas devendo ser planejadas com antecedência, nunca no modelo antigo do “nome escrito em um envelope lacrado” a ser aberto em caso de doença impeditiva ou morte do titular. A sucessão empresarial não planejada é problema de consequências sérias (e até catastróficas).
De outro lado, entretanto, as pequenas empresas, também, ensinam às grandes, ainda mais que, atualmente, o conhecimento é ativo cada vez mais compartilhável (de forma iterativa) e não mais à base de transmissão-absorção em único sentido.
Exemplo disto são as microcervejarias artesanais que, na briga pelo mercado, forçaram as megacervejarias multinacionais a se dobrarem a seus modelos, mesmo após as adquirirem. Também, as startups, micro empresas instaladas em casa ou em ambientes coworking, têm provocado a renovação de modelos consolidados de grandes corporações.
Quanto a esta via de mão dupla, vale lembrar um provérbio chinês milenar: “até as torres mais altas começam do chão”.
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Emílio da Silva Neto
Dr.Eng. Industrial, Consultor/Conselheiro/Palestrante/Professor (*) Sócio da ‘3S Consultoria Empresarial Familiar’ (especializada em Processo Decisório Colegiado, Governança, Sucessão, Compartilhamento do Conhecimento e Constituição de Conselhos Consultivos e de Família). Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento
Curriculum Vitae: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4496236H3
Tese de Doutorado: http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2016/08/Em%C3%ADlio-da-Silva.pdf
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