Com relativa frequência, especialmente em famílias empresárias bem-sucedidas, há resistências a quem chega com propostas novas. Aparecem argumentos como “aqui sempre funcionou assim”, “desta forma sempre deu certo”. Ou seja, fazer diferente ou até um questionamento diferente pode gerar resistências.

Em muitas empresas familiares imperam a cegueira e a surdez ao mundo exterior(1). Uma das formas delas se abrirem a vozes e conhecimentos de fora é, após cuidadosa análise de nomes, convidar um conselheiro externo para ocupar ‘um lugar à mesa’ no Conselho Consultivo.

O diálogo consultor externo-empresa familiar, blindado a questões de natureza emocional familiar, baseia-se em dados e fatos e, quanto mais científicos os argumentos, melhor é. Além disso, com implementações graduais, raramente disruptivas.

O bom ‘encaixe’ de um conselheiro externo depende muito do nível de maturidade da família empresária, principalmente, da sua visão acerca da função de um Conselho Consultivo, bem como da receptividade a um membro externo. Ambos nunca podem ser vistos como ‘salvadores da pátria’ ou ‘mediadores’ de questões subjetivas.

O papel principal do conselheiro externo é reoxigenar o negócio e provê-lo de novas expertises, impostas por novas demandas e dinamicidade do mercado, mas (!!!) respeitando valores, princípios e legados herdados da família empresária.

Outrossim, alguém de fora, que viveu outras realidades, para descortinar alternativas compreensíveis àqueles ‘enfurnados’ no dia a dia, acostumados a pensar e operar de um mesmo modo, prescinde de um ‘virar de página’ a visões viciadas por anos de práticas iguais.

Particularmente, em momentos de transição de gerações, um conselheiro externo evita a concentração de questões estratégicas em uma única pessoa, por exemplo, o patriarca. Isto porque, no momento em que ele começa a se afastar do dia a dia, passando o bastão para um filho, um sobrinho ou mesmo para um executivo não familiar, é fundamental garantir que as melhores práticas de governança sejam preservadas ou implementadas.

Mas, como escolher ‘o estranho a sentar à mesa’, para que ele não seja tão ‘estranho’ ? Os caminhos mais comuns para a escolha de um conselheiro externo são a indicação de algum membro da família ou alguma sugestão de fonte do mercado.

De qualquer maneira, não existe uma fórmula que assegure a escolha do candidato ideal. Além do perfil técnico, é preciso conhecer a sua metodologia de trabalho. Por exemplo, sua relação com famílias empresárias, de forma a garantir que o Conselho Consultivo nunca trate de temas que pertençam a outras esferas.

Para questões familiares e patrimoniais, a família empresária precisa ter um outro fórum, o Conselho de Família. Assim, não cabe ao conselheiro externo, membro do Conselho Consultivo, resolver problemas que não sejam de administração.

Ou seja, o Conselho Consultivo cuida do negócio, principalmente defendendo a estruturação da governança, enquanto o Conselho de Família cuida da família e do patrimônio.

Enfim, a questão não é só escolher o ‘convidado’, mas, também, definir à qual ‘mesa’.

(1): DA SILVA NETO, Emílio. Lições de grandes valem para pequenos? Jaraguá do Sul: Jornal O Correio do Povo, 06.03.2020

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Emílio da Silva Neto

Dr.Eng. Industrial, Consultor/Conselheiro/Palestrante/Professor (*) Sócio da ‘3S Consultoria Empresarial Familiar’ (especializada em Processo Decisório Colegiado, Governança, Sucessão, Compartilhamento do Conhecimento e Constituição de Conselhos Consultivos e de Família). Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento

Curriculum Vitae: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4496236H3
Tese de Doutorado: http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2016/08/Em%C3%ADlio-da-Silva.pdf
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