Estar distante do negócio da família traz, ao afastado, um sentimento ambíguo, de tristeza, por achar o legado não adequadamente preservado, mas, de outro, prazer compensatório (será ?!?) pelo sucesso do seu próprio trabalho em outras empresas.

Coautoria do Eng. Bruno Ferrari Salmeron*

É comum alguns sucessores se dedicarem somente à gestão do patrimônio de uma família empresária, enquanto irmãos e tios interagem diretamente na gestão ou operação do negócio.
Este herdeiro foca-se na multiplicação do patrimônio, via gestão de estruturas complementares, como Factoring, Holding e Conselho de Família (eventualmente, Family Office).
Factoring, como gestora de operações financeiras, consistindo de direitos creditórios, via duplicatas, em troca de empréstimos à vista, descontados taxas e juros.

Holding, como empresa que detém participações em outras sociedades.
E Conselho de Família (eventualmente, Family Office), grupo que representa os diversos núcleos familiares, visando manter a família unida e alinhada com a história e os valores da família empresária, determinando, por exemplo, regras para a entrada e saída de herdeiros do negócio, e preparando as novas gerações.

Mesmo assim, ainda há integrantes de famílias empresárias que, por razões diversas, partem para outras oportunidades fora do habitat familiar, surgindo daí o dilema do distanciamento, por seguirem carreiras em outros negócios. Este dilema inicia-se na qualidade inter-relacional dos herdeiros, os de fora e os da linha de frente, e perpetua-se com a maturidade.

O livro “Governança em Família: da fundação à sucessão”, uma autobiografia estendida, de Bruno Ferrari Salmerón(1), herdeiro de uma fábrica de elevadores, fundada na década de 60 por seu avô, imigrante italiano dos anos 40, mostra como isso pode funcionar na prática. Até sua juventude, sempre julgou que o caminho natural para ele seria ingressar e crescer no negócio da família, também, porque suas férias, desde criança, eram desfrutadas na linha de produção.

Para sua surpresa, formado em Engenharia, foi instado pelo “Brunão” a buscar novos destinos. Em um primeiro momento, o “Bruninho” ficou “sem chão”.Após estudar na Itália e França, acabou por construir uma trajetória independente e assumir a gestão de empresas familiares.

Embora satisfeito pela prosperidade das empresas geridas, ele confessa que nunca deixou de observar, mesmo de longe, o negócio da sua própria família, assumido por seu tio e, depois, por seus primos.

Assim, entre ‘orgulho’ pela manutenção da logomarca por ele desenvolvida lá atrás e, por exemplo, ‘decepção’ pela pouca inovação nos produtos atuais da empresa da família, tal ambiguidade de sentimentos o leva a perguntar-se: “se eu lá tivesse ficado, teria alavancado situações como esta ?

Em resumo, tristeza e angústia por ver um legado não adequadamente preservado, mas, de outro, prazer compensatório (será ?!?) pelo sucesso do próprio trabalho em outras empresas familiares.
Mesmo que, muitas vezes, não haja espaço para todos os consanguíneos trabalharem numa mesma empresa familiar, ainda assim, o distanciamento forçado de um membro familiar raramente é positivo.

A melhor solução, então ?!? como sempre, o “caminho do meio”: neste caso, familiares, não diretamente ligados à operação ou gestão, atuarem como “apoiadores” ativos, sendo conselheiros, observadores ou ombudsmen do negócio familiar.

*Eng. Eletromecânico BRUNO FERRARI SALMERON,
Diretor de Operações da Divisão Automotiva da Schulz S.A.
Membro do Conselho do Sindipeças
Coordenador do IBGC-SC

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Emílio Da Silva Neto

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