Empresas de capital aberto não atingem mais seus propósitos e sua popularidade como modelo de propriedade está em declínio, porque, nos atuais mercados de capitais, este modelo incentiva executivos a gerir em janelas estreitas de curto prazo, sem conseguir satisfazer as necessidades básicas dos stakeholders importantes: fundos de pensão e profissionais do conhecimento.
Por outro lado, o modelo onde donos participam efetivamente da gestão garante que a governança foque no desempenho de longo prazo e não nas flutuações de curto prazo no valor das ações. Na prática, isso traz mais estabilidade e lucratividade, além de, em última instância, também proporcionar mais dinheiro aos acionistas.
Negócios familiares tendem a ter características mais defensivas, que os permite performar bem, particularmente durante períodos de “estresse no mercado”, agarrrando-se e reestruturando-se a partir do que já conhecem e fazem, ao contrário das empresas não familiares, que são mais inovadores e buscam em novos produtos e serviços, soluções diferentes como resposta aos problemas.
Esta virada de maré no mundo corporativo se deve, provavelmente, ao fato que gestores profissionais, pessoas imperfeitas (como todas) que, deixadas à própria sorte, mostram a tendência de maximizar seu bem-estar financeiro, isto num mundo laboral onde, conforme pesquisa da Gallup de 2020, somente 31% dos funcionários estão comprometidos com o trabalho, 54% não estão comprometidos e 14% estão claramente descomprometidos.
Conforme avança a idade da empresa familiar, neste empreendimento – que possui como sócios indivíduos de uma mesma família que, frequentemente, também participam da gestão – o núcleo familiar original divide-se em diversos subnúcleos, aumentando sensivelmente a complexidade do relacionamento entre os sócios.
Assim, fatores como história, tradição, cultura e valores tornam-se muito mais importantes à continuidade do negócio familiar do que a lucratividade em si. Desta forma, apesar de não serem sempre rentáveis, permanecem sob controle familiar por conta de fatores não econômicos, alicerçados em governança, conjunto de mecanismos que possibilitam que tanto o relacionamento entre os sócios quanto a gestão das atividades da empresa ocorram de forma organizada, com regras claras, controles eficientes e reportes periódicos. Ferramentas como acordo de sócios, conselho consultivo e auditoria independente tornam-se cada vez mais presentes nas empresas familiares bem-sucedidas.
Por isso tudo, o número de empresas de capital aberto nos Estados Unidos caiu pela metade de 1997 a 2015; já o número de empresas controladas (aquelas com um acionista dominante ou um grupo de acionistas majoritários) aumentou 31% de 2002 a 2012, de acordo com o S&P 1500 (Índice do Mercado de Ações Americanas feitas pela Standard & Poor’s). Ademais, desde 2002, o valor líquido dos ativos de empresas de participação privada cresceu mais de sete vezes, duas vezes mais que o valor das empresas de capital aberto. Esse crescimento foi alimentado principalmente pelos grandes fundos de pensão, que – ‘abrindo os olhos’ para o novo momento – se tornaram os maiores investidores em participação privada.
Michael Jensen, Professor Emérito da Universidade de Harvard, previu o crescimento de empresas de participação privada, em 1989, em seu artigo provocativo “Eclipse of the Public Corporation”, e a história mostrou que … ele estava certo. E como!
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Emílio da Silva Neto
Dr. Eng., Industrial, Consultor, Conselheiro, Palestrante, Professor (*) Sócio da ‘3S Consultoria Empresarial Familiar’ (especializada em Processo Decisório Colegiado, Governança, Sucessão, Compartilhamento do Conhecimento e Constituição de Conselhos Consultivos e de Família). Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
Curriculum Vitae: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4496236H3
Tese de Doutorado: http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2016/08/Em%C3%ADlio-da-Silva.pdf
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