Foto: Cio
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Uma empresa familiar normalmente inicia suas atividades pela vontade de um ou mais empreendedores, os donos. Apesar dos poucos recursos, trazem consigo características fundamentais como intuição, capacidade de arriscar e habilidade para empreender.

Quando proporcionam espaço para a participação de outros familiares, a empresa torna-se uma "sociedade entre familiares" e relacionamentos mais complexos surgem, devendo ser administrados.

Adiante, no estágio de transição da liderança, a preocupação volta-se à substituição do principal executivo da empresa. É nesta fase que a disputa por cargos, entre os membros da família, está mais presente, fazendo da sucessão o teste supremo de uma empresa familiar.

Naquelas bem planejadas, começa cedo e os impactos são menores, se a família deseja continuar o sonho dos fundadores, com a "passagem de bastão" para a nova geração, através de um processo que envolva a participação de todos os membros da empresa, familiares ou não, inseridos nos três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família.

Em outras palavras, a seleção e empoderamento do novo líder, familiar ou não, devem seguir princípios da governança: transparência, equidade, responsabilidade e prestação de contas. Sem isso, o resultado frequente para os empresários, ao estilo self made man, que criaram, ao longo de anos e a partir do nada, a companhia, é vê-la minguar ou, até, morrer.

O que faz empresas familiares não resistirem a gerações seguintes é a dificuldade em separar razão e emoção, resultante da falta de profissionalização. Quando não há esta separação clara (‘emoção em casa’ e ‘razão na empresa’), a empresa torna-se amadora e ineficiente.

É imprescindível deixar claras todas as regras da sociedade e do processo sucessório, mediante um acordo formal, não superficial, que preveja todas as situações possíveis e estabelecido desde cedo, quando as relações familiares ainda são boas.

De outra parte, ao líder sucessor, é imprescindível adotar lições de James C. Hunter(1) sobre liderança, "arte" de influenciar pessoas a trabalhar entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como para o bem comum.

Essa liderança e "autoridade", advindas do caráter e forma de ser, pode ser desenvolvida a partir de exemplos históricos como Jesus, Gandhi e Jack Welch, para os quais, liderar nunca foi "ser chefe". Liderar, para eles, sempre foi "servir".

Embora "servir" tenha conotação de fraqueza para alguns, a liderança servidora tem impacto positivo no desempenho de líderes, tudo porque, no íntimo, todos querem se tornar líderes que as pessoas precisam e merecem(1).

E, no caso específico de líderes sucessores em empresas familiares, emolduradas pelo binômio razão-emoção e trinômio gestão-propriedade-família, "servir" deve significar, acima de tudo, estar a serviço de todos, respeitando (ouvindo) e trabalhando para o bem comum.

Enfim, ser galgado a sucessor familiar não é uma ‘comenda’, é uma carga, é uma missão de servir aos sócios-fundadores, pais, irmãos, primos, gestores, parceiros comercias e sociedade. Afinal, se a pobreza desestrutura uma família, a riqueza faz o mesmo em famílias empresárias, quando não alicerçadas em princípios de Governança.

1): HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2019

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Emílio da Silva Neto

Dr. Eng. Industrial, Consultor/Conselheiro/Palestrante/Professor (*) Sócio da ‘3S Consultoria Empresarial Familiar’ (especializada em Processo Decisório Colegiado, Governança, Sucessão, Compartilhamento do Conhecimento e Constituição de Conselhos Consultivos e de Família). Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento

Curriculum Vitae: http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K4496236H3

Tese de Doutorado: http://btd.egc.ufsc.br/wp-content/uploads/2016/08/Em%C3%ADlio-da-Silva.pdf
Contatos: emiliodsneto@gmail.com | (47) 9 9977-9595 | www.cons