Em caso de erros profissionais, pós-indispensável conversa e/ou feedback, que a decidida punição (advertência, suspensão ou demissão) não venha a ser mais cara do que o próprio erro.
Dentro de uma empresa, a prática do feedback objetiva fornecer uma análise sobre determinada tarefa, resultado ou desempenho de execução, podendo ser um importante fator propulsor de desenvolvimento empresarial, já que torna sua equipe mais produtiva e alinhada com os seus objetivos.
De outro lado, é também uma ferramenta que possibilita o desenvolvimento de líderes quando estes estão abertos a receber feedbacks de liderados. Num processo maduro, todos ganham.
Sim, pois se existe algo líquido e certo nessa vida é a de que no decorrer dela todos iremos cometer alguns erros. Na verdade, muitos erros, pois errar é parte inerente ao aprendizado e fundamental para os processos de criação e inovação, demandas cada vez mais presentes no ambiente empresarial.
Por isso, é importante que as empresas possam entender e tratar os erros e suas medidas disciplinares, não apenas da perspectiva do ato consumado em si, mas sob um olhar mais amplo e que pode ter, inclusive, o errante como uma segunda vítima.
Claro que quando o erro é intencional – uma violação às regras, feita de caso pensado – não existe muito que se discutir em relação às medidas disciplinares. Afinal, o profissional agiu com dolo e precisa ser punido e arcar com as consequências legais do seu ato. Mas, esse não é o caso da gigantesca maioria dos erros cometidos nas empresas.
A punição pura e simples, via de regra, pode até funcionar no curto prazo, inclusive ao estabelecer uma referência factual, para que outros colaboradores não cometam o mesmo erro. Mas, apenas a punição não costuma ser capaz, sozinha, de mudar a forma como as coisas são feitas nas empresas.
Isto porque as “chamadas às responsabilidades” a colaboradores podem criar um ambiente policialesco que inflige o medo, de forma que os profissionais tendam a não reportar erros que cometeram, identificaram ou podem ter visto acontecer, tornando-se um grande problema para a governança das empresas por vários motivos.
Em muitas situações, esse medo pode levar o colaborador, inclusive, a tentar esconder algum deslize cometido – ainda que pequeno e não intencional – levando a uma situação que pode descambar num problema bem mais grave e, nesse caso, intencional.
Sentindo-se inseguros, o número de denúncias, reports e alertas feitos por colaboradores aos gestores, ou mesmo no canal de denúncias, tende a ser menor. E, nesse caso, a oportunidade para que os erros e falhas sejam conhecidos caem na mesma proporção. Por isso, muitos relatos acabam chegando na forma de boatos, fofocas que tratam muito de supostos erros de conduta, mas que pouco contribuem para a melhoria dos processos.
Enfim, ao simplesmente punir qualquer erro sem olhar para o que o gerou, as empresas perdem a oportunidade de entender que a falha pode estar mais nos seus processos (ou na falta de comunicação deles) e menos no colaborador que errou.
Além disso, e lembrando as costumeiras e gradativas punições por erros profissionais, pós conversa e/ou feedback, como advertência, suspensão e demissão com justa ou sem justa causa, há a questão de garantir se a punição não venha a ser desproporcional e mais cara do que o próprio erro.
Como isto depende de vários fatores, incluindo o contexto, a gravidade do erro, as circunstâncias envolvidas e os objetivos da punição, encontrar o equilíbrio certo entre a gravidade do erro e a punição adequada é um desafio complexo que muitos líderes empresariais enfrentam, pois são decisões frequentemente moldadas por valores próprios (culturais, religiosos, éticos e sociais).
E este tema (“Modelo da Cultura Justa”) fica para outro conteúdo.
